93UMGANG MIT CHANCEN UND RISIKEN KONZERNLAGEBERICHT Verbindlichkeiten und Eliminierung etwaiger Zwi- schengewinne zu einem Konzernabschluss zusam- mengefasst. IFRS-relevante Umbewertungen bzw. Umgliederungen werden auf Konzernebene durch- geführt. Die Quartalsabschlüsse haben maximal 20 Werktage nach Ablauf des Quartals vorzuliegen. Für den aus den Quartalsabschlüssen abgeleiteten Halbjahresfinanzbericht ist eine Vorlagezeit von 45 Tagen und für den Jahresabschluss eine Vorlagezeit von 120 Tagen vorgesehen. Sowohl für die Erstellung der Einzelabschlüsse nach HGB als auch für die Erstellung des Konzernabschlus- ses gibt es zur Vereinheitlichung der Bilanzierung entsprechend umfangreiche Bilanzierungsvorgaben, deren Einhaltung stringent überwacht wird. Sowohl bei den Einzelgesellschaften als auch im Konzern be- stehen klare Verantwortlichkeiten für die Erstellung der Jahresabschlüsse. Vom Rechnungswesen getrennt sind als unabhängige Bereiche die Abteilungen Interne Revision, Controlling und Finanzen etabliert. Diese Bereiche leiten perma- nent ihre Erkenntnisse aus den gleichen Datenbestän- den ab, die auch Grundlage für die Erstellung der Jah- resabschlüsse sind, und kontrollieren damit mittelbar die erstellten Abschlüsse. Die dabei zur Anwendung kommenden fallweise präventiven oder nachgelager- ten bzw. manuellen oder automatisierten Kontrollen tragen den Grundsätzen der Funktionstrennung und auch dem sogenannten Vieraugenprinzip Rechnung. Die Quartalsabschlüsse, der Halbjahresfinanzbericht sowie der Jahresabschluss werden ausnahmslos dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats zur Prüfung vorgelegt. Die Prüfungsergebnisse des Prüfungsaus- schusses werden dokumentiert. Darüber hinaus be- auftragt der Prüfungsausschuss regelmäßig auch den Abschlussprüfer mit der Durchführung einer rech- nungslegungsbezogenen Schwerpunktprüfung. Soweit sich aus den Prüfungen des Prüfungsausschusses so- wie des Abschlussprüfers Verbesserungen des Kon- zernrechnungslegungsprozesses ableiten lassen, wer- den diese unverzüglich etabliert. UMGANG MIT CHANCEN UND RISIKEN Der Umgang mit Chancen und Risiken ist eine unter- nehmerische Kernaufgabe. Bei der RHÖN-KLINIKUM AG und ihren Tochtergesellschaften ist er ­ nicht zuletzt als Mittel der Wertsteigerung ­ fest in der Führungskultur verankert. Unsere wertorientierte Unternehmensstrategie berücksichtigt Chancen und Risiken gleichermaßen, schützt die Interessen unse- rer Aktionäre und anderer Kapitalmarktteilnehmer und trägt der gesetzlich vorgeschriebenen Früher- kennung von bestandsgefährdenden Risiken in vol- lem Umfang Rechnung. Als Gesundheitsdienstleister sehen wir die Gefähr- dung von Leben und Gesundheit unserer Patienten stets als größtes Risiko. Maßnahmen, die dieses Ri- siko vermeiden, genießen bei uns höchste Priorität. Dabei gilt es, Chancen und Risiken permanent gegen- einander abzuwägen. Denn jeder medizinische Ein- griff setzt den Patienten einer möglicherweise sogar lebensbedrohenden Gefahr aus ­ zugleich eröffnet er dem Patienten auch die Chance auf Heilung oder we- nigstens die Verbesserung seiner Lebensqualität. Das Geschäftsmodell der RHÖN-KLINIKUM AG ist auf Wachstum ausgerichtet. Wir selbst sehen uns als Schrittmacher und Trendsetter der Privatisierung. Dabei stellt unser Geschäftsmodell hohe Ansprüche an Qualität und Wirtschaftlichkeit. Bei unseren Ak- quisitionen und der anschließenden Integration von Klinikbetrieben sowie beim Aufbau der ambulanten Strukturen setzen wir unsere Erfahrung und Kompe- tenz ein, um unser Unternehmensziel »qualifiziertes und nachhaltiges Wachstum zur Erreichung einer flä- chendeckenden Versorgung« abzusichern. Durch eine qualifizierte Analyse identifizieren wir Chancen und Risiken potenzieller Übernahmeprojek- te. Wir entscheiden uns nur für solche stationären oder ambulanten Projekte, deren Risiken überschau- bar sind und die uns Chancen bieten, unseren Un- ternehmenswert zu steigern. Mittelbar sichern wir damit auch unsere strategische Marktposition und unsere unternehmerische Unabhängigkeit ab. Unser Chancen- und Risikomanagementsystem ba- siert auf folgenden Elementen: Eigenverantwortung des einzelnen Mitarbeiters Jeder Mitarbeiter hat die persönliche Pflicht, ak- tiv Schäden von unseren Patienten, unseren Ge- schäftspartnern und vom Unternehmen abzu- wenden, um den Erfolg und den Fortbestand des
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