29BERICHT DES AUFSICHTSRATS CORPORATE GOVERNANCE stands, soweit es die Bestimmungen nach Gesetz und Satzung erfordern, nach intensiver Prü- fung und Beratung unser Votum abgegeben. Bei eilbedürftigen Geschäftsvorfällen hat der Auf- sichtsrat, soweit es erforderlich war, Beschlüsse im schriftlichen Verfahren gefasst. Darüber hinaus hat der Aufsichtsratsvorsitzende in mindestens wöchentlichen Einzelgesprä- chen mit dem Vorsitzenden des Vorstands, zu denen teilweise weitere Vorstände oder spezi- alisierte Mitarbeiter hinzugezogen wurden, regelmäßigen Kontakt gehalten und die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens beraten. Die in der Regel wöchentlich erfolgenden zweistündigen persönlichen Gespräche, die bei Bedarf verlän- gert und auch durch Telefonate ergänzt werden, dienen dazu, wechselseitige Eindrücke und Einschätzungen abzugleichen. Dies ist für ein Unternehmen, das wie wenige im Brennpunkt gesellschaftlicher Veränderung, nämlich dem Übergang von einem staatlichen Gesundheits- wesen zur Gesundheitsversorgungswirtschaft, steht, von besonderer Bedeutung. Die Versor- gungsansprüche aus dem letzten Jahrhundert ­ die Gewährung sämtlicher Leistungen an alle, ohne zusätzliche finanzielle Belastungen ­ treffen, bedingt durch die immer älter und kränker werdende Bevölkerung, auf eine permanent ansteigende Nachfrage nach Gesundheitsdienst- leistungen. Das Bestreben des Konzerns, diese Nachfrage mit neuen und modernen Methoden, die mit den gewohnten Methoden der Vergangenheit nicht vergleichbar sind, zu befriedigen und bezahlbare Leistung ohne Ausgrenzung für Einzelne zu erzeugen, bedeutet Veränderung. Diese Veränderung wird teilweise politisch, medial und oft nicht vermeidbar bekämpft. Der Vorstand steht häufig vor der Entscheidung, ein Ziel langsamer, sanfter, gar nicht oder als Konsens nur mit Kompromissen umzusetzen. Die Abschätzung solcher Entwicklungen und deren Folgen sind dann konkrete Gesprächsgegenstände, auch um abzuklären, ob deren Ausmaß an Bedeutung eine Behandlung in den Ausschüssen oder im Plenum des Aufsichtsrats erfordern. Andere wich- tige Routinethemen sind Fragen der inneren Führung des Vorstands sowie personelle Perspek- tiven und die Beurteilung der Leistungsqualität der Vorstandsmitglieder und des Vorstands im Ganzen. Bedeutenden Raum in den regelmäßigen Gesprächen mit dem Vorstandsvorsitzenden haben im Berichtsjahr die internationale Wirtschaftsentwicklung und die daraus abzuleitenden direkten und indirekten Folgen für das Unternehmen eingenommen. Die durchgeführte Kapitalmaßnah- me war eines der Ergebnisse dieser Strategiegespräche. Zusammenkünfte mit anderen Vorständen finden im Regelfall gemeinsam mit dem Vorstands- vorsitzenden statt, es sei denn, es handelt sich um Gespräche im Rahmen des Personalaus- schusses, die ausdrücklich der Beurteilung der Person und der Leistung dieser Führungskräfte dienen. Damit wird sichergestellt, dass ein zwar kritisches, aber vertrauensvolles Verhältnis zwischen dem Vorstandsvorsitzenden, seinem Stellvertreter und dem Aufsichtsratsvorsitzenden besteht und ein klarer Abstand zum operativen Geschäft gehalten wird. Die Zusammenarbeit innerhalb des Aufsichtsrats ist durch einen regelmäßigen und intensiven Arbeitskontakt zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden und seinen Stellvertretern geprägt. Regelmäßiger Austausch von Informationen, die Behandlung von Fachfragen, die Analyse und Lösung von Problemen, die Vorbereitung von Inhalt und Ablauf von Sitzungen des Plenums und der Ausschüsse sind Gegenstand dieser Zusammenarbeit, in die auch fallweise weitere sachver- ständige Aufsichtsratsmitglieder einbezogen werden. Auch zwischen den übrigen Aufsichtsrats- mitgliedern erfolgt ein reger Meinungsaustausch, da allen Mitgliedern sämtliche Informationen, auch von den Ausschüssen, in denen sie nicht vertreten sind, durch Berichte und Protokolle zur Verfügung stehen.
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